Redesenhando a liderança com simplicidade

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Desde “As leis da simplicidade” virei fã do John Maeda. E, pelo jeito, não fui só eu; depois de publicar o livro e fazer uma palestra no TED, ele foi convidado para ser o diretor da maior e mais tradicional escola de design dos EUA, a Rhode Island School of Design.

Apesar de ser um sujeito de múltiplos talentos, esse engenheiro japonês que depois virou designer respeitado e artista plástico premiado no mundo todo, era um pacato professor do MIT (Massachussets Institute of Technology) e nunca tinha assumido um cargo de tanta responsabilidade, ainda mais porque o convite foi feito quando a escola enfrentava o auge de sua pior crise financeira.

Mas Maeda já tinha passado por muita coisa para saber que o que ele mais gosta de fazer na vida é aprender. Então, saiu de sua zona de conforto para descobrir, on the fly, o que é ser um bom líder. Diz ele que está aprendendo até hoje (para a sorte de todos) e, generoso como os líderes devem ser, compartilha as coisas que vem testando, praticando e avaliando no livro “Redesigning Leadership”, escrito com a colega Becky Bermont.

A primeira coisa a se observar é que o moço não perde a coerência: adepto da simplicidade, o livro só tem 80 páginas e, à parte da introdução e agradecimentos, é dividido em quatro capítulos: o criativo como líder, o tecnologista como líder, o professor como líder e o humano como líder. A maior parte da organização do conteúdo foi estruturada nos 1.200 posts que John publicou no Twitter nos primeiros anos da experiência, veja só.

Na introdução ele já compartilha um certo desconforto, pois além de até então ter trabalhado prioritariamente sozinho, reconhece que líderes não são muito respeitados no meio criativo porque evocam uma ideia de autoridade. Então se viu repentinamente no lugar da pessoa que, tradicionalmente, designers e artistas costumam criticar. Mas ele aprendeu com seus pais e alguns mestres japoneses que o trabalho fica mais bem-feito quanto mais a gente se empenha apaixonadamente em fazê-lo. Eis que Maeda mergulhou de cabeça no aprendizado.

Ele começou tentando entender na prática como a instituição funcionava. Para isso, imiscuiu-se nas entranhas da universidade: serviu lanches na cafeteria, ajudou a carregar a bagagem dos novos estudantes que chegavam ao campus, levou comida encomendada pelo pessoal da segurança, almoçou na cantina ouvindo as conversas. Ele foi entender a engrenagem do negócio por dentro e estava se achando muito inovador (designers e artistas são assim mesmo, não temem colocar a mão na massa) quando descobriu que muitos anos antes um outro diretor já tinha feito o mesmo (e era um ex-administrador de hospital).

Nessa fase, começou a questionar o delicado equilíbrio entre ser um líder participativo e microgerenciar, que é um desrespeito às funções de outras pessoas. Entendeu também a importância de não apenas reunir as informações mais relevantes para compartilhar com sua equipe mas explicar porque é tão vital que todo mundo as conheça. Mais do que apresentar dados, é importante que as pessoas entendam porque eles estão lá e o que de fato significam. Nesse momento, percebeu também o fundamental papel do feedback e da ciência que é saber ouvir.

Como tecnologista, Maeda compreendeu que mais importante que ser transparente, é ser claro e assertivo. De quebra, compartilha uma dica preciosa que ganhou de um antigo mestre: sempre que explanar um conceito, continue a explicação com a frase “por exemplo…”. Ele também descobriu que numa reunião sempre tem as pessoas que vão de boa vontade, as que vão porque são obrigadas (e ficam o tempo todo futucando seus smartphones) e aquelas que só estão atrás da comida (e que bom humor é fundamental sempre!).

Como professor, ele entendeu que precisava formar um time e que a visão precisaria ser clara e atrativa o suficiente para as pessoas realmente quisessem, de coração, fazer parte. E que ele não seria um bom líder se também não aprendesse a ser um bom seguidor.

Finalmente, como humano, compreendeu que liderar implica tomar decisões que podem ferir (ele foi obrigado a demitir pessoas) e intuiu que havia informações que ele podia compartilhar com o grupo abertamente e outras que não. E que a melhor maneira de decidir sobre isso era ouvir, ouvir, ouvir, ouvir sempre.

Por último, John aprendeu que o líder conquista o respeito das pessoas por seu próprio mérito; ele não vem automaticamente por causa da posição hierárquica na empresa.

Se Maeda está sendo um bom líder para a organização que agora preside eu não sei; mas, nós, comuns mortais, agradecemos imensamente pela oportunidade de aprender com essa jornada.

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Dei uma pesquisada e vi que o título não foi lançado em português, mas a versão original, em inglês, está disponível na Livraria Cultura.

Criatividade sem dono

— Pois é, a área técnica é muito limitada. Por isso escolhi trabalhar com criatividade.

— Sabe o que é? Não fico bitolado nesses detalhes técnicos porque sou muito criativo, viajo mesmo.

Vivo escutando essas frases de designers, publicitários, ilustradores, artistas plásticos e todos esses profissionais que se convencionou chamar “criativos”. É praticamente um consenso: eles são a parte criativa da sociedade. O resto das pessoas é bitolada, um pouco limitada, tem dificuldade para entender arroubos de inovação. Eu aceitava isso sem questionar muito. Mas, esses dias, ao ouvir pela enésima vez essa fórmula tão pouco criativa, comecei a questioná-la.