Tem uma campanha do governo alemão rolando aqui que bem poderia ser reproduzida no Brasil. Chama-se “Zu gut für die Tonne” ou “Bom demais para o lixo“.

É o seguinte: um estudo da Universidade de Stuttgart descobriu que cada alemão joga fora, por ano, cerca de 82 kg de comida. Juntando a população do país todo, dá absurdas 6,7 milhões de toneladas por ano de comida jogada no lixo. E comida é uma coisa que dá trabalho produzir: requer muita água, muito espaço, muita gente trabalhando e queima um montão combustíveis fósseis no transporte. Em última instância, além de contribuir com a destruição do planeta, jogar comida fora é rasgar dinheiro.

Só para se ter uma ideia, lá se vão 700 litros de água para produzir apenas 1 kg de maçã. Mais 1.300 litros para 1 kg de pão (considerando que tem que plantar o trigo e irrigá-lo). Para 1 kg de queijo, a conta fica em 5.000 litros. Se pensar em 1 kg de carne, mais 15.000 litros. Depois ninguém sabe porque o planeta está ameaçado e estamos todos indo para o buraco. Quantos milhões de litros de água a gente joga fora só em comida? E se considerar o transporte e o resto do impacto, então, é para dar vergonha mesmo.

A pergunta que não quer calar é: por que jogamos tanta comida fora? A campanha responde: primeiro, a gente compra mais do que precisa. Depois, não sabemos conservar os alimentos corretamente. Por último, não comemos direito.

A campanha dá dicas para comprar melhor (ex: não se deixar seduzir por promoções que forçam você levar para casa uma quantidade maior do que precisa; fazer um planejamento e sempre levar uma listinha, etc); para conservar melhor (ex: não encher demais a geladeira, embalar corretamente, dicas de como conservar cada tipo de alimento); e para comer melhor (ex: tem várias dicas e receitas para aproveitar sobras).

Eles distribuem cartões postais com receitas e dicas, além de espalhar vários cartazes pela cidade. Mas o mais legal são as garotas-propaganda da campanha. Olha só que fofuras!

Penso que a ideia podia também ser aplicada no Brasil, onde desconfio que a gente desperdice mais ainda (no nosso caso, o desperdício acontece até antes da gente comprar, durante o transporte e o armazenamento).

O site da campanha é esse aqui para quem quiser saber mais: www.zugutfuerdietonne.de.

Ilustração: Charis Tsevis

Essa é daquelas perguntas que valem um milhão, e Steven Johnson resolveu ser atrevido o suficiente para tentar respondê-la em “Where good ideas come from: the seven patterns of innovation“. Olha, preciso dizer: se ele não acertou, chegou muito perto. O sujeito pesquisou bastante e descobriu coisas muito interessantes.

Ele começa incinerando o mito do gênio solitário. Steven faz uma analogia com a teoria da evolução darwiniana e explica que a vida, assim como as ideias, depende principalmente do ambiente favorável e das conexões para existir. As ideias nunca são isoladas; tanto na escala do nosso cérebro, onde zilhões de neurônios não servem para nada se não estiverem conectados (e quanto mais conexões e recombinações, melhor), como nas dimensões de uma organização, uma cidade ou um país.

Johnson estudou mais ainda e identificou 7 padrões ambientais/comportamentais para o desenvolvimento de novas e boas ideias. Veja se você tem aí tudo o que precisa.

1. Adjacente possível. As ideias vão evoluindo a partir de outras; o adjacente possível trata das combinações que você pode fazer em cada estágio. Usando a teoria darwiniana, Steven dá o exemplo do caldo primordial na formação do planeta: com aqueles elementos, era possível um determinado número de combinações. Cada combinação dá origem a outro tanto de variações, numa sequência que pode formar uma célula. Daí, mais combinações, variações e possíveis resultados. O que ele quer dizer é que é preciso explorar as possibilidades adjacentes (alcançáveis nesse estágio evolutivo) para seguir adiante; não dá para pular direto de uma célula para um hipopótamo. Johnson fala que o adjacente possível é como as portas de uma sala. Cada uma que você escolher abrir, vai dar em outra sala, com outras portas e o desdobramento é infinito. Mas não dá para pular salas inteiras, tem que percorrer todo o caminho. Ele dá exemplos de invenções que não deram certo porque foram desenvolvidas numa época em que os adjacentes possíveis, ou seja, as portas disponíveis para serem abertas, não eram suficientes ou adequadas (a porta necessária estava a duas ou 3 salas de distância). Um exemplo: o Youtube não seria o sucesso que é se tivesse sido criado nos anos 80, pois a web não comportava vídeos com as facilidades de hoje e ainda não tinha banda larga. Então, antes de desenvolver uma ideia, tem que dar uma olhada nas portas para ver o desdobramento imediato. Às vezes, é preciso esperar mais um pouco.

2. Redes líquidas. Agora uma notícia até que óbvia, mas que me deixou um pouco chocada: praticamente não dá para inovar em cidades pequenas. Na verdade, não é que não dê, mas em metrópoles, as possibilidades de conexões (e adjacentes possíveis) são muito maiores, o que torna o ambiente mais favorável. Cidades grandes são comprovadamente mais criativas do que vilarejos. Steven comenta que já se buscou muitas definições para a palavra ideia remetendo a raios, lâmpadas, flashs, epifânias e eurekas, mas passaram longe do que realmente as ideias são. Para Johnson, boas ideias são conexões. Em princípio, conexões neuronais na cabeça de alguém. Mas essas conexões são resultado de outras conexões externas (experiências, informações, etc). Para se ter boas ideias, são necessárias duas precondições: uma grande rede (não é possível ter ideias geniais com apenas 3 neurônios, por exemplo) e que essa rede tenha capacidade de adaptar e adotar novas configurações. Mas há que se prestar atenção: não é que as redes sejam inteligentes; os indivíduos é que se tornam mais inteligentes quando se conectam nela. Esse é o motivo pelo qual, cidades maiores conseguem ser mais propícias a boas ideias; elas reúnem mais pessoas diferentes, culturas, modos de organização. Enfim, o caldo é mais rico. Quando o indivíduo se conecta nessa rede, tem mais elementos para recombinar; seu adjacente possível aumenta com o tamanho da rede em que está inserido. A mesma coisa vale para empresas; se elas estão conectadas com outras, ou seus próprios funcionários estão ligados, a possibilidade de ter boas ideias aumenta.

3. A intuição lenta. Como Malcom Gladwell (Blink) já demonstrou com muita propriedade, a intuição é quando nosso cérebro trabalha em background com todas as conexões que conseguiu acumular sobre aquele assunto e outros, correlatos ou não, até a hora que a linha de raciocínio de completa. Aí, a pessoa fica achando que teve um palpite, uma epifânia, sai gritando eureka feito doida. Mas o trabalho é  bem mais lento do que se imagina. As conexões levam anos para encontrarem um caminho de se ligarem umas às outras e também dependem dos adjacentes possíveis. Por isso é que Steven critica os brainstormings da maneira como são feitos; a probabilidade das conexões entre os participantes encontrarem um caminho entre os adjacentes possíveis em tão pouco tempo é bastante improvável.  O autor recomenda que todas as ideias e informações sejam registradas e revistas frequentemente (hábito que Darwin tinha).

4. Serendipitia. Essa palavra tem origem em um conto persa, onde três reis foram visitar uma princesa e descobriram no caminho várias coisas que não estavam procurando. Serendipitia é encontrar soluções por acaso (exemplo clássico forno de microondas, que foi inventado depois que um pesquisador descobriu que ele derretia os chocolates em seu bolso). Para isso, é preciso provocar constantemente conexões inusitadas e pensar sobre como elas poderiam ser desdobradas; mas o histórico de conexões internas tem que estar preparado para a sintonia, senão nada acontece. A web pode ajudar bastante quando a gente surfa e encontra assuntos interessantes que não estava procurando, por exemplo, mas a mente tem que estar preparada, senão é só perda de tempo mesmo. Outra coisa curiosa (mas também óbvia) é que não se faz conexões inusitadas na ordem; isso funciona mais no caos.

5. Erros. As pessoas que têm mais boas ideias, também erram mais (é claro, elas fazem mais conexões). O engraçado é que às vezes a gente acha que existe um erro só porque não tem explicação para o fenômeno. Os cientistas que descobriram sinais do Big Bang levaram mais de um ano achando que as manchas que estavam enxergando eram problema do telescópio (e às vezes é mesmo, não há como saber).

6. Exaptação. Esse é um termo emprestado da biologia, que descreve organismos otimizados para funções específicas, mas que depois foram usadas para outros fins com sucesso. Na inovação, o exemplo clássico é a prensa de Gutenberg, que foi inspirada nas prensas de uva para fazer vinho. Ou a World Wide Web, que nasceu dentro de um laboratório para servir de plataforma de pesquisa para hipertextos e hoje serve para tanta coisa que ninguém tinha pensado antes. Ou ainda o GPS,  que foi concebido para fins militares e agora é onipresente nos táxis das cidades grandes.

7. Plataformas. Nenhuma boa ideia começa do zero; há que se apoiar sempre nos ombros de gigantes, como já dizia o grande Isaac Newton. Se você usou plataformas abertas (sejam tecnológicas, matemáticas, literárias, artísticas ou o que for) para desenvolver sua ideia, seja generoso e também deixe sua plataforma disponível para os que vêm a seguir. Todo mundo ganha assim.

Johnson ainda fala mais sobre a tendência crescente do desenvolvimento de ideias em rede. Vale a pena  saber mais.

Por último, ele consegue resumir o livro todo num parágrafo: “Saia para caminhar; cultive intuições; anote tudo, mas mantenha suas anotações um pouco bagunçadas; abrace a serendipitia; cometa erros criadores; tenha múltiplos hobbies; frequente cafeterias e outras redes líquidas; siga os desdobramentos; deixe os outros construírem sobre suas ideias; empreste, recicle, reinvente. Construa uma base de contatos emaranhados.”

Mais um motivo para amar Berlin. E eu nem sabia.

Fotografia: Gregory Colbert

Posso dar uma sugestão? Incluir o livro “Switch: how to change things when change is hard” em todos os cursos de graduação, treinamentos empresariais, classes de ensino médio, planos de carreira diversos e formação de administradores públicos. Boa parte dos problemas seria bem mais administrável se as pessoas aplicassem as ideias que os autores compartilham.

Chip Heath e Dan Heath estudaram a fundo o tema mudança e tiraram muitas e interessantes conclusões, olha só.

Primeiro, a dupla descobriu, como resultado de várias pesquisas, que nossa capacidade de auto-controle é limitada; uma hora a gente explode e acabou. Não há disciplina mental que sempre dure e fica muito mais fácil administrar as mudanças se a gente levar isso em consideração (quem está tentando emagrecer ou parar de fumar sabe exatamente do que estamos falando). Então, o que às vezes parece falta de força de vontade é só cansaço mesmo. O fim do mundo? Não, pelo contrário: é o começo!

Os irmãos Heath usam uma metáfora bem bacaninha  para a gente entender como é que o cérebro gerencia mudanças: tem uma parte, pequena, que eles chamam de Cavaleiro (Rider, em inglês) e outra, grandona, que eles chamam de Elefante. O Cavaleiro é o lado racional, que “pilota” o elefante, que escolhe a direção a seguir levando em conta cada alternativa, bem como os respectivos prós e contras. Já o Elefante não quer nem saber; é o nosso emocional, movido a paixões e desejos.

A questão é que se a gente quer que alguém mude (ou a gente mesmo precisa mudar algum comportamento), precisa trabalhar os dois atores: o Cavaleiro e o Elefante. Quando apenas o Cavaleiro está convencido da necessidade da mudança (sim, você sabe que precisa parar de fumar), ele até começa o movimento e esforça-se, mas não consegue arrastar o Elefante se este também não estiver sensibilizado (é quando a autodisciplina fica exaurida). Neste caso, temos direção sem motivação.

Já em outras situações, você está sensibilizado (sim, você precisa começar a se alimentar melhor), mas não sabe exatamente o caminho a seguir, pois a questão é ampla demais. E, no caso, quem determina o caminho é o Cavaleiro, que está “perdidinho da silva”, sem ideia de por onde começar. Assim, temos motivação sem direção.

Beleza, mas então como resolver o problema? Primeiro, pensar que o Cavaleiro fica maluco se houver muitas opções para escolher (esse fenômeno já foi exaustivamente estudado e tem até um nome: paralisia da decisão — veja o ótimo livro The Paradox of Choice, de Barry Schwartz). É assim: quanto mais informações e alternativas você der para uma pessoa, mais ela vai tentar medir, pesar, analisar e menos vai conseguir decidir. Nesse caso, o Elefante fica ansioso e o resultado é óbvio: ele opta pelo mais familiar, por aquilo que já conhece, mesmo que saia prejudicado na história. Resultado: o comportamento não muda.

Você quer que uma pessoa ou grupo mude de atitude? Então, sensibilize o Elefante, mas diga para o Cavaleiro o que fazer (e que a ação seja simples e factível).

Ok, mas ainda está muito trivial essa conversinha, até aí todo mundo já sabe. É que agora é que vem a chave do negócio, que faz tudo ficar diferente: a busca pelos bright spots (ou pontos brilhantes). É que a gente tende a olhar um cenário, observar alguma coisa que não está funcionando e logo pensar: o que posso fazer para consertar isso?

Bom, aí é que está o erro. Em vez de se concentrar no que está errado, a gente devia buscar as lições do que está certo.

Quer um exemplo prático disso? Em 1990, um sujeito chamado Jerry Sternin foi convidado pelo governo do Vietnam para combater a desnutrição infantil. Detalhe: seu orçamento era quase zero, ele só tinha 6 meses e não era especialista no assunto.  Muitos estudiosos já tinham estado antes no mesmo cargo e bolado planos infalíveis que não tinham funcionado por motivos diversos. Ele não podia construir sistemas de saneamento básico, não tinha verba para trazer água limpa para os locais mais pobres. Mesmo assim, o maluco topou a parada.

E aí, como começar? Ele sabia que as mães precisavam de direção, não de motivação, que elas tinham de sobra. Então Jerry visitou as mães das comunidades para conhecê-las e mediu e pesou suas crianças. Ele descobriu que um percentual ridiculamente pequeno enquadrava-se nas condições de crescimento e nutrição ideais; o restante estava muito abaixo do peso.

A grande sacada foi se concentrar no que estava dando certo (os tais brigh spots). O que essas mães faziam de diferente, já que estavam todas na mesma situação de pobreza? Aí Sternin descobriu que elas misturavam batatas, crustáceos e ervas ao arroz que normalmente era servido puro aos pequenos. E que o valor nutricional desses alimentos, que normalmente não eram oferecidos às crianças por uma questão cultural, era importantíssimo.

O próximo passo foi organizar encontros onde as mães bem-sucedidas compartilhavam suas experiências com as demais. Jerry sabia que não adiantava ficar dando palestras sobre desnutrição; em vez disso, ele criou 5 regras bem claras que todas deviam seguir — e eram as próprias mães que compartilhavam essas práticas umas com as outras. Isso dava aos Elefantes uma esperança (o emocional é fundamental nessas horas) de que poderia dar certo, pois as histórias de sucesso estavam aí para todo mundo ver e ouvir.

Nesse caso, o Cavaleiro também entrou em ação: as mães passaram a ter uma direção a seguir, uma forma simples de agir para ajudar seus filhos. E não era de um gringo qualquer que veio sei lá de onde impor valores de fora; a solução estava no próprio lugar, com ingredientes baratos e acessíveis para todo mundo (mais ou menos como a Dra. Zilda Arns fez com a Pastoral da Criança no Brasil). Resultado? Depois de 6 meses, 65% das crianças já estavam mais bem nutridas do que quando ele chegou e agora é um modelo nacional que abrange 2,2 milhões de vietnamitas.

A ideia é relativamente simples: quer mudar uma situação? Procure os bright spots e replique-os de maneira organizada (para o Cavaleiro) e motivadora (para o Elefante).

Outro exemplo: um menino-problema, que já estava na quarta família de adoção, quase sempre se comportava mal na escola e agredia os colegas e professores. A chave estava no “quase”. Pois o psicólogo John Murphy  teve apenas poucas horas para conversar com o menino e conseguiu uma melhora de comportamento de 80%. Como?

Ele tentou descobrir o que acontecia quando o menino comportava-se bem. Descobriu que isso acontecia quando uma determinada professora cumprimentava-o de manhã e explicava novamente o exercício para ele enquanto os colegas trabalhavam. Ou quando um outro professor olhava nos olhos dele quando sorria. Enfim, coisas simples que o faziam sentir mais calmo. Bastou instruir claramente os outros professores para fazerem o mesmo. Claro que não resolveu totalmente, mas foi muito mais eficaz do que os outros métodos punitivos que nunca deram resultado nenhum.

Seu marido deixa a toalha molhada em cima da cama e você quer que ele mude? Pense no que acontece quando ele não faz isso e tente replicar o comportamento.

Seus funcionários estão sempre chegando atrasados nas reuniões? Concentre-se em replicar as atitudes dos que chegam no horário. O que eles estão fazendo de diferente? Crie regras claras, para que as pessoas saibam exatamente o que fazer e o que você espera delas. Motive-as emocionalmente, mas também mostre o caminho para o Cavaleiro. Se quando as pessoas brigam pensassem nos momentos bons e o que elas fizeram para que eles acontecessem, quão mais fácil (e produtiva) seria nossa vida, heim?

É claro que o negócio não é receitinha de bolo e é mais complexo do que apresentei aqui (são 300 páginas, né, minha gente?), mas os princípios são esses.

Olha, acho que você deveria ler esse livro. Espero que seu Elefante já esteja aí bem empolgadinho, mas aí vai o link do livro em português para que seu Cavaleiro saiba exatamente por onde começar, ok? Vai lá: http://tinyurl.com/cnoz4oh

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* Nossa, agora é que vi o horror que ficou a tradução do título em português: “Guinada: maneiras simples de operar grandes transformações“. Difícil motivar alguém a comprar um livro com esse nome…

Para o povo que acha que reality show é sinônimo de Big Brother (já deu né Bial?), olha só que ideia ótima vinda diretamente do Oriente Médio. Engenheiros e engenheiras de países como Síria, Egito, Kuwait, Líbano, Iraque e Tunísia  ficam confinados numa casa para inventarem coisas. Eles criam, testam, orientam, avaliam e até discutem política, veja só.

O objetivo do programa, chamado “Stars of Science” é encontrar os melhores inventores da região; há eliminação toda semana e os 4 últimos sobreviventes dividem o prêmio em dinheiro para começar um negócio e explorar comercialmente as respectivas invenções. Eles têm o livro do Alex Osterwalder (Business Model Generation) como referência inicial e os árabes estão vibrando com o concurso, que já está na quarta edição e rendeu invenções revolucionárias.

Bom, caso alguém tenha se esquecido, os árabes lideraram a matemática, a física e a química por vários séculos; não é à toa que, em vez de algarismos romanos, nós ocidentais usamos algarismos arábicos; os caras não são fracos já faz muito tempo.

Eu se fosse a Globo começava a prestar mais atenção nesse negócio. Já pensou se em vez de sonhar em posar para a Playboy ou G Magazine nossos jovens aspirantes à fama começassem a querem ser engenheiros, designers, matemáticos ou físicos? Não apenas a educação do país e o desenvolvimento tecnológico do país sairiam ganhando, como a programação da TV ficaria mais divertida. Fica a dica.

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Fiquei sabendo pelo ótimo Mosca Branca, onde tem um link para uma reportagem na Wired e um vídeo no Youtube.

Fotografia: Pierre Beteille

A gente aprende na escola que o homem é o único animal racional desse planeta (tá bom, só quem nunca teve um gato ou cachorro acredita nisso) e fica com a impressão que o pensamento lógico é o responsável pela maioria das decisões que nós, seres evoluídos, tomamos.

A neurociência já derrubou parte desse mito, mas agora aparece a economia comportamental (nossa, nem sabia que isso existia) dizendo que a gente usa a intuição para tomar boa parte das decisões do dia-a-dia e mostrando que nem sempre isso é uma boa ideia.

Posto isso, pode-se dizer que Dan Ariely é um sujeito muito especial; teve seu corpo quase totalmente queimado quando tinha 18 anos e resolveu estudar o processo de tomada de decisão com base nas emoções para entender seus próprios sentimentos durante e depois de toda a provação pela qual passou (ele tem cicatrizes enormes e convive com dores até hoje).

Como pesquisador, toda vez que ele pensa em situações do dia-a-dia que o deixam intrigado, logo monta uma pesquisa e transforma isso em conhecimento sobre como a cabeça da gente funciona. O resultado está nos livros Previsivelmente irracional e Positivamente irracional. Só li esse segundo, mas já dá para entender bastante coisa.

Positivamente irracional é dividido em duas partes: como somos irracionais no trabalho e como somos irracionais em casa.

Dan descreve experimentos que demostram como, a despeito de toda a lógica, as pessoas (e os animais) preferem trabalhar por sua comida a ganharem-na sem merecimento (a lógica do menor esforço preconizaria o contrário). O engraçado é que o único animal que toma a decisão racionalmente, preferindo a comida sem esforço, é o gato. Todos os outros, ratos, cachorros, macacos, peixes, lagartos e homens, preferem conquistar o alimento, desde que o empenho não seja exagerado.

Dan também descreve um experimento onde o desempenho das pessoas é fortemente influenciado pela percepção do resultado que seu trabalho vai gerar (eles fizeram pessoas montar brinquedos Lego e os desmontaram na frente delas); o impacto de ver um trabalho, mesmo remunerado, completamente destruído e inútil, diminui a produtividade independente dos incentivos financeiros. Pela lógica, desde que se ganhe dinheiro, se o trabalho vai ou não ser aproveitado não devia fazer diferença.

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Ilustração: Andre Kutscherauer

O design é irmão da inovação. Não diria que é o pai porque a inovação nasceu bem antes do design (ela nasceu com o mundo: ele, com a revolução industrial). Também não dá para dizer que a inovação é a mãe do design porque há montes de projetos onde os genes inovadores são flagrantemente recessivos. Fiquemos então assim: são irmãos ligadíssimos, unha e cutícula. Pois, no Brasil, um vive chorando no colo do outro porque estão os dois sem pai nem mãe.

Digo isso baseada no excelente ensaio do prestigiado Clemente da Nóbrega na Época Negócios de outubro de 2007 (aliás, essa revista tem se revelado uma agradável surpresa num segmento até então dominado pela jurássica Exame). O título roubou minha atenção já na banca: “Por que o Brasil é ruim de inovação?” (leia o artigo na íntegra aqui).

Tentando responder porque o Brasil ocupa um longínquo 40° lugar em um ranking mundial organizado pelo prestigiado INSEAD, Nóbrega nos conta que depois de mergulhar em muitos estudos e estatísticas, chegou a conclusões bem tristes sobre a predominância do conservadorismo nas nossas empresas. Simplesmente não há ambiente para inovação no Brasil; o risco é desproporcional aos ganhos. Mas vamos por partes, a fim de que a linha de raciocínio fique mais clara.

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Fotografia: Nyoman Widyantara

Esse texto é antigo, mas como estou com nada menos de 7 questionários/entrevistas para responder (por enquanto), achei que valia ressucitá-lo. Alguns já estão fazendo tudo certinho, mas outros…

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Eis que o final de ano se aproxima e a minha caixa fica lotada de pedidos de colaboração para responder pesquisas variadas. Em geral, são pessoas que estão fazendo algum trabalho de conclusão de curso, dissertação ou tese. Em alguns casos, estão querendo subsídios para desenvolver um novo produto. Como sei o desespero que é conseguir voluntários de boa vontade para colaborar nessas horas difíceis porque já precisei também, sempre reservo um tempinho para isso.

Mas nunca deixo de me surpreender com a falta de gentileza e bom senso desses pesquisadores de ocasião. Eles querem que a gente ajude, mas não facilitam a nossa vida em nada. Quem tem interesse que o questionário seja respondido que se mexa e descubra um jeito de tornar a tarefa menos ingrata e trabalhosa para os solidários colegas.

Para mim, o cúmulo da falta de educação e sensibilidade é a criatura simplesmente anexar um arquivo em formato Word ou Excel e obrigar o pobre voluntário a desanexá-lo, editá-lo aos trancos e barrancos (os espaçamentos geralmente se perdem e aparecem erros de formatação) e depois anexá-lo novamente para enviar de volta. Troféu “sem noção” é pouco. Responder a questionários é muito chato, mas se dar a esse trabalhão todo é muito pior.

Vou dar uma dica sobre como fiz para obter as 476 entrevistas virtuais que fundamentaram a minha tese de doutorado sem ter que cortar relações definitivamente com parentes, amigos e conhecidos. Pode ser útil para quem está a ponto de se tornar um pária da sociedade por sua chatice sem fim em convencer toda a sua rede de contatos a responder a pesquisa.

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Acabei de ler “A lógica do consumo: verdades e mentiras sobre o que compramos” e estou encantada, assustada, perplexa, curiosa e cheia de palavras. Pena que a versão brasileira não conseguiu achar nada equivalente para traduzir a grande sacada que é “Buyology“, o título original.

O volume, escrito pelo consultor dinamarquês especializado em global branding, Martin Lindstrom, deveria ser leitura obrigatória para todo mundo que trabalha com marketing, design ou propaganda. É que o sujeito conseguiu parceiros suficientes para organizar o maior estudo até então feito sobre neuromarketing; ou seja, deu um jeito de escarafunchar nosso cérebro para descobrir como tomamos as decisões de compra.

Na real, cada capítulo mereceria uma resenha, mas um dos que mais me deixou perplexa foi o que fala de propaganda subliminar. Lindstrom conta que o termo foi cunhado em 1957 pelo pesquisador de mercado James Vicary, com a lendária inserção de quadros incitando o consumo de pipoca e Coca-Cola no meio de um filme, de maneira que só o subconsciente das pessoas conseguisse reconhecer as mensagens. Vicary saiu divulgando que as vendas tinham aumentado consideravelmente depois dessa experiência (e por causa dela), mas depois, em 1962, quando o experimento foi refeito e não se conseguiu os mesmos resultados, o próprio assumiu em uma entrevista que tudo não passava de invenção, inclusive os números referentes ao aumento das vendas. A Associação Psicológica Americana decretou que a propaganda subliminar não funcionava tão bem como a tradicional.

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Não descobri de quem é essa foto. Se alguém souber, escreva!

Pelo jeito tem bastante gente trabalhando nesse feriado de chuva… a ótima Renata Rubim, inspirada num post que publiquei há alguns dias, resolveu fazer uma pesquisa no twitter para ver que cores as pessoas associam aos sentimentos.

Ela já perguntou sobre a cor do lamento, da preguiça, da vontade de competir. Estou curiosíssima para ver os resultados. Quer participar? Segue a Renata via twitter clicando aqui!