Recebi uma demanda para fazer alguns v\u00eddeos sobre o L\u00edder 5.0 (que bom, h\u00e1 empresas que continuam investindo forte na equipe!) e me dei conta que o livro que deu origem ao termo, Good to be Great<\/em><\/strong>1<\/sup><\/em><\/strong>, do Jim Collins, j\u00e1 estava na minha lista de resenhas a serem feitas h\u00e1 meses (a pilha s\u00f3 faz crescer!). Bem, n\u00e3o vai ser dessa vez ainda que vou resenhar o livro, pois vamos falar aqui apenas de um dos conceitos apresentados: esse tal de L\u00edder 5.0!<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n Tudo come\u00e7ou depois que Collins publicou Built to Last<\/em><\/strong>2<\/sup><\/em><\/strong>, contando sobre o que as empresas duradouras t\u00eam em comum. Num jantar de neg\u00f3cios, um dos convidados criticou o livro dizendo que essas empresas que duravam sempre foram excelentes; ele acharia mais interessante descobrir como empresas boas se tornaram \u00f3timas, realmente not\u00e1veis. A maioria continuava boa para o resto da vida; raras eram as que davam o salto para a categoria sensacional. <\/p>\n\n\n\n Apesar de pessoalmente n\u00e3o achar nada errado em ser bom para o resto da vida (que maravilha se a maioria fosse assim), tamb\u00e9m n\u00e3o vejo nenhum problema em algu\u00e9m querer extrapolar esses limites e se tornar refer\u00eancia. Collins aceitou a provoca\u00e7\u00e3o e colocou sua equipe de 21 pesquisadores para trabalhar duro por cinco anos. <\/p>\n\n\n\n Eles se surpreenderam com os resultados, mas vou me concentrar aqui no que encontraram sobre lideran\u00e7a, que, de in\u00edcio, n\u00e3o era um tema que estavam analisando. Pelo contr\u00e1rio.<\/p>\n\n\n\n Bom, o primeiro passo era definir \u201c\u00f3tima” no universo das empresas. A equipe escolheu aquelas que conseguiram aumentar em no m\u00ednimo tr\u00eas vezes o retorno cumulativo de suas a\u00e7\u00f5es em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 m\u00e9dia do mercado e conseguiram manter esse \u00edndice mesmo ap\u00f3s 15 anos do que Collins definiu como o momento de transi\u00e7\u00e3o do bom para o excelente. A menos bem sucedida ficou 3.42 vezes acima da m\u00e9dia; a campe\u00e3 chegou a superar o \u00edndice em 18.5 vezes! <\/p>\n\n\n\n Sim, o crit\u00e9rio foi apenas do ponto de vista financeiro. Mas v\u00e1 l\u00e1.<\/p>\n\n\n\n Um cuidado importante que eles tomaram: nesse per\u00edodo, os dirigentes da empresa deveriam tamb\u00e9m ter mudado. Eles usaram isso para diferenciar empresas excelentes daquelas que apenas calharam de ter l\u00edderes excelentes<\/em><\/strong>. O tempo de 15 anos tamb\u00e9m anularia a quest\u00e3o sorte (ningu\u00e9m tem apenas sorte por 15 anos seguidos). Havia outras condi\u00e7\u00f5es de contorno, mas no final, encontraram 11 empresas que cumpriam todos os requisitos. Para o espanto de todos, nenhuma delas era uma das famosas gigantes que eles estavam, de certa forma, esperando.<\/p>\n\n\n\n Mergulhando fundo num oceano de artigos e entrevistas \u00e9 que eles acabaram descobrindo, por extens\u00e3o, que essas empresas tiveram l\u00edderes muito especiais a partir do momento de transi\u00e7\u00e3o. <\/p>\n\n\n\n A maior surpresa que a equipe teve \u00e9 que esses l\u00edderes eram muito discretos; ningu\u00e9m tinha ouvido falar deles. Nada parecido com os popstars que costumam frequentar as capas das revistas de neg\u00f3cios.<\/p>\n\n\n\n A maioria era bem reservada, quieta e alguns que poderiam ser classificados at\u00e9 como t\u00edmidos. Por\u00e9m, todos possu\u00edam uma for\u00e7a de vontade, uma obstina\u00e7\u00e3o e uma determina\u00e7\u00e3o em fazer as coisas funcionarem aparentemente inesgot\u00e1veis.<\/p>\n\n\n\n Outra coisa: antes de come\u00e7ar a transi\u00e7\u00e3o, esses l\u00edderes procuraram as melhores pessoas e as substitu\u00edram pelas que estavam no lugar errado na empresa. Como eles bem definiram: as pessoas n\u00e3o s\u00e3o o ativo mais importante da empresa. As pessoas certas s\u00e3o<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n A analogia \u00e9 que o l\u00edder (motorista) precisa tirar as pessoas que n\u00e3o deviam estar no \u00f4nibus e embarcar as pessoas certas. Depois \u00e9 que, com a ajuda delas, se define o destino e o caminho. Achei inteligente.<\/p>\n\n\n\n Ali\u00e1s, intelig\u00eancia \u00e9 o que define o l\u00edder 5.0. Ele sabe que n\u00e3o sabe, e isso \u00e9 essencial. Ele valoriza a ajuda e n\u00e3o toma todo o m\u00e9rito para si. <\/p>\n\n\n\n Ali\u00e1s, o ponto comum em todas as entrevistas \u00e9 que eles nunca se achavam os respons\u00e1veis pelo sucesso da empresa; a maioria definia o resultado como a sorte de ter podido contar com condi\u00e7\u00f5es favor\u00e1veis e pessoas competentes. <\/p>\n\n\n\n Ao contr\u00e1rio dos l\u00edderes de n\u00edvel mais baixo, um L\u00edder 5.0 assume toda a responsabilidade pelos erros de sua equipe (que os autores chamam de olhar no espelho<\/em>) em vez de tentar encontrar culpados fora (olhar pela janela<\/em>). <\/p>\n\n\n\n Tem uma frase de Harry Truman que penso resumir bem a quest\u00e3o:<\/p>\n\n\n\n \u201cVoc\u00ea pode conquistar quase tudo na vida, desde que n\u00e3o se preocupe com quem fica com os cr\u00e9ditos\u201d<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n \u00c9 isso. O L\u00edder 5.0 n\u00e3o est\u00e1 preocupado com os cr\u00e9ditos. Ele n\u00e3o \u00e9 movido pelo ego, n\u00e3o busca o glamour<\/em> e nem sonha em ser capa de revista. Ele quer que a empresa seja maior que ele. Ele quer poder dizer, com orgulho: \u201ceu j\u00e1 trabalhei nessa empresa\u201d. <\/p>\n\n\n\n Ok, estamos aqui discorrendo sobre o L\u00edder 5.0, mas quais seriam os quatro primeiros n\u00edveis? Vamos l\u00e1:<\/p>\n\n\n\n L\u00edder 1.0: O INDIV\u00cdDUO ALTAMENTE CAPAZ<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u00c9 o profissional competente, talentoso, cheio de habilidades, com h\u00e1bitos de trabalho saud\u00e1veis e que traz sempre contribui\u00e7\u00f5es de valor.<\/p>\n\n\n\n L\u00edder 2.0: O MEMBRO QUE CONTRIBUI<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u00c9 o profissional que \u00e9 \u00f3timo para trabalhar em equipe; oferece toda a sua compet\u00eancia para combinar com os outros membros e atingir os objetivos da empresa.<\/p>\n\n\n\n L\u00edder 3.0: GESTOR COMPETENTE<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ele consegue organizar as pessoas e os recursos de maneira eficiente para conseguir resultados.<\/p>\n\n\n\n L\u00edder 4.0 O L\u00cdDER EFETIVO<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u00c9 aquela pessoa que inspira; \u00e9 comprometido, tem uma vis\u00e3o clara e consegue estimular padr\u00f5es de desempenho mais altos que a m\u00e9dia.<\/p>\n\n\n\n L\u00edder 5.0: O EXECUTIVO<\/strong><\/p>\n\n\n\n Essa pessoa re\u00fane todas as capacidades citadas anteriormente e adiciona mais duas: a MOD\u00c9STIA<\/strong> (n\u00e3o gosto da palavra humildade, que o autor prefere usar, pois para mim ela est\u00e1 muito associada \u00e0 inferioriza\u00e7\u00e3o, desvaloriza\u00e7\u00e3o, submiss\u00e3o) e a DETERMINA\u00c7\u00c3O PROFISSIONA<\/strong>L.<\/p>\n\n\n\n O L\u00edder 5.0 prefere n\u00e3o falar sobre si mesmo; ele sempre desvia o assunto para a equipe e seus m\u00e9ritos, quando perguntado. Os profissionais entrevistados sempre diziam que a empresa tinha gente mais competente que ele e que estava tentando dar o seu melhor. <\/p>\n\n\n\n Por causa dessa atitude, talvez, esses l\u00edderes formam sempre sucessores competentes. Eles nunca se sentem amea\u00e7ados; pelo contr\u00e1rio. Acham mais seguro ter gente brilhante por perto, pois seu foco, n\u00e3o esque\u00e7amos, n\u00e3o \u00e9 a fama e o reconhecimento, mas os resultados da empresa. <\/p>\n\n\n\n Bom, e aqueles l\u00edderes famosos que vivem nas capas das revistas? Os autores falam sobre Jack Welch, a lenda da General Electric. Apesar de toda aquele au\u00ea, a empresa n\u00e3o chegou nem perto do resultado dessas 11 estudadas. A Circuit City, que ningu\u00e9m ouviu falar, deu resultados proporcionais 6 vezes maiores que a GE entre 1981 e 2000. <\/p>\n\n\n\n Lee Iacocca, o celebrado CEO da Chrysler, passava boa parte do tempo se autopromovendo. De comerciais de TV a programas de audit\u00f3rio, ele viajou o mundo divulgando sua biografia. Seu ego fez com que a empresa dependesse totalmente dele; ficou o m\u00e1ximo de tempo que podia e exigiu tratamento de celebridade quando saiu. A empresa conseguiu se manter por algum tempo, mas acabou sendo vendida para a Daimler-Benz. <\/p>\n\n\n\n Iacocca era um L\u00edder 4.0: competente, carism\u00e1tico e inspirador. Mas quis ser maior que a empresa, o que a tornou n\u00e3o sustent\u00e1vel.<\/p>\n\n\n\n Outra coisa interessante que os pesquisadores observaram: os l\u00edderes 5.0 geralmente v\u00eam de dentro da pr\u00f3pria empresa, n\u00e3o de fora. As evid\u00eancias mostram que trazer algu\u00e9m de fora para chacoalhar a estrutura e resolver todos os problemas pode ser muito arriscada, principalmente ao contratar uma estrela. <\/p>\n\n\n\n Das 11 empresas excelentes que fizeram parte do estudo, 10 tiveram seus CEOs criados e nutridos dentro da pr\u00f3pria equipe interna; desses, tr\u00eas eram herdeiros do grupo familiar. Nesse caso, santo de casa faz milagre sim!<\/p>\n\n\n\n Segundo os autores, existem pessoas para as quais o ego \u00e9 algo extremamente fr\u00e1gil; fama, fortuna e poder s\u00e3o seus objetivos de vida. Essas nunca se tornar\u00e3o l\u00edderes 5.0.<\/p>\n\n\n\n Mas a grande maioria, na opini\u00e3o deles, consegue ver o futuro muito maior que apenas um indiv\u00edduo; deseja ver algo que dure e fa\u00e7a diferen\u00e7a para os outros. <\/p>\n\n\n\n Para chegar no n\u00edvel 5.0, \u00e9 claro que se precisa de muito estudo e prepara\u00e7\u00e3o com rela\u00e7\u00e3o aos quesitos anteriores. Mas o que os candidatos precisam mesmo \u00e9 de auto-reflex\u00e3o, auto-conhecimento, a consci\u00eancia da necessidade do desenvolvimento pessoal, um mentor, um grande professor, parentes e amigos amorosos, apoiadores, uma vida significativa e, principalmente, muita vontade.<\/p>\n\n\n\n Para fechar, fiquei pensando aqui em quem eu conhe\u00e7o que poderia ser considerado um L\u00edder 5.0. <\/p>\n\n\n\n Sou uma baita sortuda, pois cheguei em dois nomes de amigos querid\u00edssimos: o Diego Tr\u00e1vez<\/em><\/strong> (meu agente, dono da DMT Palestras<\/a>) e o Tio Fl\u00e1vio<\/strong><\/em> (do sensacional projeto Tio Fl\u00e1vio Cultural<\/a>).<\/p>\n\n\n\n Das pessoas que nunca conheci pessoalmente, acredito que apenas a Luiza Trajano<\/strong> (Magazine Luiza<\/em>) parece ter o perfil.<\/p>\n\n\n\n E voc\u00ea? Conhece algum L\u00edder 5.0?<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n **************************************************<\/p>\n\n\n\n 1 A tradu\u00e7\u00e3o literal de “Good to be Great<\/em>” \u00e9 \u201cBoas para serem \u00f3timas<\/em>\u201d, mas no Brasil o livro saiu com o t\u00edtulo \u201cEmpresas feitas para vencer<\/em>\u201d<\/p>\n\n\n\n 2 No Brasil saiu como \u201cFeitas para durar\u201d.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Voc\u00ea conhece algum L\u00edder 5.0? 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Surpresas<\/h3>\n\n\n\n
Quem \u00e9 esse L\u00edder 5.0?<\/h3>\n\n\n\n
E os outros n\u00edveis?<\/h3>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\nA discri\u00e7\u00e3o como base<\/h3>\n\n\n\n
Prata da casa<\/h3>\n\n\n\n
Mas como se tornar um l\u00edder 5.0? <\/h3>\n\n\n\n