Pense novamente

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Adam Grant nunca me decepciona! Depois do maravilhoso “Give and Take” e do originalíssimo “Originals“, esse ano ele lançou “Think Again: the power of knowing what you don’t know” (algo como “Pense novamente: o poder de saber que você não sabe”).

Adam começa dizendo que a inteligência tradicional é vista como a capacidade de pensar e aprender, mas, nesse mundo turbulento, outras duas tão ou mais importantes habilidades devem ser acrescentadas: repensar e desaprender.

Ele descreve o experimento feito com estudantes para os quais, depois de terminada uma prova, foi dado um tempo adicional para que eles revisassem as respostas (se quisessem). 

Cerca de 75% dos estudantes não quiseram fazer a revisão, pois ficariam inseguros e achavam que iriam errar as que já estavam certas. Mas o resultado surpreendeu: a maioria dos estudantes que revisou e mudou suas respostas, acertou as questões alteradas (25% das questões foram de certo para errado e 50% do errado para certo). 

Segundo Grant, nós não apenas hesitamos em repensar nossas respostas; nós hesitamos é com a própria ideia de repensar. Ele diz que parte do problema é a preguiça cognitiva: nós preferimos o conforto das perspectivas conhecidas do que o esforço de mudar para uma nova.

O interessante é que quando se trata de coisas, a gente não faz a menor cerimônia para trocá-las. Já com ideias, o apego é muito maior. 

Como diz o autor, a gente ri de pessoas que teimam e continuar usando o Windows95, mas não sentimos vergonha de continuar com opiniões formadas em 1995. Ele fala inclusive da resistência de alguns governos em repensar a questão da pandemia do Covid-19, pois as ideias foram todas herdadas de casos anteriores (não vai afetar meu país; é só uma gripe; só pode ser transmitida por pessoas com sintomas visíveis, etc).

UM PADRE, UM PROMOTOR, UM POLÍTICO E UM CIENTISTA ENTRAM NA SUA MENTE

Adam é ótimo com metáforas e essa é muito didática. Ele diz que nós nos comportamos mentalmente como três diferentes profissionais: padres, promotores e políticos.

A gente pensa como um PADRE quando nossas ideias de estimação são ameaçadas; é como se estivéssemos protegendo conceitos sagrados; não se pode duvidar delas sob pena de estar cometendo sacrilégio. Aí dá-lhe sermões explicando porque elas são as ideias certas e não podem ser contestadas.

Quando reconhecemos fraquezas nos argumentos contrários às nossas ideias, entramos no modo PROMOTOR. Toda a nossa atenção se concentra e encontrar furos na argumentação do outro e ganhar a causa.

Já quando queremos agradar a platéia e ganhar audiência, mudamos para o modo POLÍTICO. Não importa o mérito do conceito, o importante é jogar para a torcida e fazer lobby da ideia para conseguir aprovação da maioria.

Grant diz que todos nós devíamos nos esforçar para ver o mundo com a mentalidade de um CIENTISTA, ou seja, prestar constantemente atenção nos limites do nosso conhecimento, entender que as ideias são apenas hipóteses que precisam ser testadas com experimentos e tomar decisões sempre baseados em evidências.

E, olha, pelo menos nos negócios, esse parece ser um bom caminho. Um grupo de pesquisadores europeus decidiu testar essa hipótese na Itália (aqui parece até metalinguagem). 

Eles usaram mais de uma centena de startups de diversas áreas e desenvolveram um programa de treinamento. 

No grupo de controle, o básico de sempre. No grupo de estudo, usaram metáforas da ciência para todos os métodos: a estratégia da empresa era uma teoria; as entrevistas com os clientes serviam para desenvolver as hipóteses; os protótipos era instrumentos para testar as hipóteses. Eles tinham que medir rigorosamente os resultados e tomar decisões com base em evidências, que decidiriam se a hipótese tinha fundamento ou deveria ser recusada. 

Pois bem. No ano seguinte, foram medir os resultados do experimento. No grupo de controle, a média de lucro foi de $300. No grupo do “empreendedores-cientistas”, a média quadruplicou para $1200. Além disso, o grupo de “cientistas” pivotou o negócio mais do que o dobro de vezes do que o de controle.

Mas atenção: estamos falando de conceitos. Às vezes, mesmo cientistas se esquecem das premissas e criam suas teorias de estimação…

O PERIGO DA INTELIGÊNCIA ASSUMIDA

E sabe o que mais? Quanto mais inteligente a pessoa é, mais fácil de cair em estereótipos, justamente porque os mais inteligentes têm mais facilidade para reconhecer padrões. E como a pessoa pensa rápido, ela acredita que tem certeza (está acostumada a acertar).

Isso acontece por causa do conhecido viés da confirmação: a gente vê o que espera ver. Se estou disposta a provar o meu ponto, eu filtro todos os resultados para esse objetivo — simplesmente não enxergo o que não bate com as minhas convicções. E ninguém, absolutamente ninguém está livre desse viés. Aliás, quem acha que está isento provavelmente está entre os casos mais agudos. 

Assim, quanto melhor você é para pensar, pior você é na tarefa de repensar

Pensar como um cientista requer procurar razões pelas quais você pode estar errado, não o contrário, como é usual.  No modo PADRE, que tem certeza que já encontrou a verdade, encontrar erros e mudar de opinião é sinal de fraqueza moral; no modo cientista, é sinal de honestidade intelectual.

No modo PROMOTOR, permitir que outra pessoa o persuada de algo é admitir a derrota; no modo cientista, é dar um passo a mais em direção à verdade.

No modo POLÍTICO, a resposta muda conforme o gosto da audiência; no modo cientista, a resposta é moldada pela lógica e evidências

E Grant resume muito bem: se conhecimento é poder, saber que não se sabe é sabedoria!

E a solução não é desacelerar nosso pensamento; é acelerar o repensar.

A POLTRONA DO CHEFE E O IMPOSTOR

Você provavelmente já ouviu falar na síndrome do impostor, em que a pessoa duvida de suas próprias habilidades e se acha abaixo das expectativas das pessoas. Ela se sente uma impostora e tem medo de ser desmascarada a qualquer momento e as pessoas descobrirem que ela “não é tudo isso”. É quando a competência excede a confiança.

O exato oposto, menos conhecida, é a síndrome da poltrona do chefe (armchair quarterback), em que a pessoa pensa que tem mais competência do que realmente tem. Ela simplesmente não reconhece os erros e nem a própria incapacidade (conhecemos muita gente assim, principalmente na política, né?). A pessoa com essa síndrome sempre acha que os críticos estão com inveja e que ela sempre faz tudo certo. É quando a confiança excede a competência.  

Por questões culturais, as mulheres sofrem mais da síndrome do impostor, enquanto é mais comum encontrar homens com síndrome da poltrona do chefe.

A síndrome da poltrona do chefe está intimamente relacionada ao seu colega, o efeito Dunning-Kruger, em que se percebe que quanto menos a pessoa sabe sobre determinado assunto, mais ela se sente especialista e conhecedora. A diferença está principalmente que o portador da Síndrome da Poltrona do Chefe não necessariamente acha que sabe; mas ele tem certeza que tem razão e que está tomando a decisão certa (não necessariamente baseada em conhecimento).

Quando essas duas características se unem, temos a arrogância da ignorância em seu mais bem acabado formato. 

E Grant cita o blogger Tim Urban que sintetiza a coisa de maneira definitiva: arrogância é a ignorância com convicção.

A questão é que quando a gente não sabe absolutamente nada sobre um assunto ou é totalmente iniciante, dificilmente cai nas armadilhas de achar que está na Poltrona do Chefe ou sofrer do efeito Dunning-Kruger. O problema é quando a gente aprende um pouquinho e aí acha que já é o suficiente. Quando ganhamos um pouco de experiência, tendemos a perder proporcionalmente a humildade.

SOBRE CONFIANÇA

Confiança é a medida de quanto confiamos em nós mesmos. Se a confiança for muito grande, nós nos tornamos arrogantes. Se for muito baixa, nos diminuímos desnecessariamente e acabamos por perder a confiança dos outros também.

O que Grant sugere é que tenhamos uma humildade confiante: ter fé na nossa capacidade, mas saber que podemos não saber a solução certa para o problema. Temos que ter dúvidas suficientes para nos fazer repensar e reexaminar velhos conhecimentos e confiança suficiente para abraçar novas ideias.

Ele monta um quadro que explica bem a questão, colocando a confiança em si mesmo e a confiança nas nossas ferramentas como eixos.

Quando a gente é inseguro na nossa autoconfiança, mas acreditamos nas ferramentas, temos uma inferioridade obsessiva.

Se somos seguros na autoconfiança e acreditamos nas ferramentas, somos arrogantes.

Mas se somos inseguros na autoconfiança e não acreditamos nas ferramentas, aí ferrou de vez; ficamos paralisados numa dúvida debilitante. 

A melhor combinação de todas é ser seguros da nossa capacidade (autoconfiança) e duvidar das nossas ferramentas; aí chegamos na humildade confiante.

Duvidar das ferramentas (ou seja, do que já aprendemos e do conhecimento que temos) é a melhor alternativa porque nos faz repensá-las, sem perder a autoconfiança. 

Em resumo: a confiança não está no conhecimento que já tenho, mas na minha capacidade de aprender.

Quando a gente abraça nossos medos e incertezas, ganhamos os três benefícios da dúvida:

  1. A primeira vantagem de se ver como um impostor é que isso pode nos motivar a trabalhar duro. Quando a gente pensa que sabe, fica mais complacente e preguiçoso. Quando a gente não quer ser visto como um impostor, acredita que precisa provar que não o é. 
  2. A segunda vantagem é que o impostor pode nos motivar a trabalhar de maneira mais inteligente. Quando a gente acredita que não vai ganhar, também acredita que não tem nada a perder repensando a estratégia. O pensamento impostor acaba nos colocado com a mentalidade de um iniciante e, lembre-se: iniciantes quase nunca caem na armadilha Dunning-Kruger e estão mais abertos a aprender e repensar.
  3. A terceira vantagem de se sentir um impostor é que isso nos torna melhores aprendizes. Quando a gente tem certeza do que sabe, acaba se colocando num pedestal. A psicologia Elizabeth Mancuso diz que aprender requer a humildade de se dar conta de que há algo a aprender. Segundo estudos, líderes com mais dúvidas, consultam mais suas equipes e cometem menos erros.

Há muitas evidências que sugerem que a confiança é mais frequentemente o resultado de um progresso do que a causa dele. A gente não precisa esperar ter confiança para conseguir atingir objetivos. A gente pode construi-la enquanto trabalha neles. 

Há que se ver a síndrome do impostor como uma coisa boa, um combustível para fazer mais e tentar mais.

Grandes pensadores não se deslumbram com o quanto eles sabem, mas ficam fascinados com o quão pouco eles entendem e que a busca pelo conhecimento nunca termina.

A arrogância nos cega a respeito de nossas fraquezas; a humildade é uma lente que nos ajuda a ver com clareza. A humildade confiante é uma lente corretiva: nos permite ver além das fraquezas. 

No livro, ele dá muitos exemplos de como o sentimento de ter certeza de estar certo (e estar errado), pode levar a catástrofes, principalmente quando não se tem noção que se está numa bolha e o mundo não é exatamente da maneira como a gente está percebendo.

Ele fala da eleição de Donald Trump, entre outros eventos recentes.

REPENSAR INTERPESSOALMENTE

Nessa parte do livro, ele explica como os debates são importantes até mesmo para que cada um possa amadurecer e testar suas próprias ideias e convicções, fala da ciência em se construir compromissos, da importância de basear argumentos em evidências (não em opiniões). 

Ele também fala sobre nossos preconceitos e o quanto eles prejudicam o debate de ideias e da importância de ouvir.

Aí nos presenteia com uma técnica muito interessante: a entrevista motivacional.

A premissa central é que raramente nós podemos motivar outra pessoa a mudar. É melhor ajudá-la a encontrar sua própria motivação para a mudança. E isso pode ser feito perguntando muito e ouvindo atentamente. A ideia se baseia em 3 pontos:

fazer sempre perguntas abertas

engajar-se numa escuta reflexiva que gere mais perguntas

afirmar o desejo da pessoas a habilidade de mudar.

É importante que a entrevista se dê de maneira respeitosa e não impositiva. Ele dá vários exemplos de como colocá-la em prática.

REPENSAR EM GRUPO

Por último, Grant nos mostra sobre a importância de se repensar em grupo. Ele diz que apresentar os argumentos extremos de uma questão não é solução, mas parte do problema de polarização.

O psicólogos têm até um nome para isso: o viés binário (binary bias). É básico do ser humano procurar simplificações que acabam sempre caindo em duas categorias para simplificar a análise, seja qual for o assunto. As pessoas sentem-se mais inclinadas a repensar um tema se elas forem apresentadas a uma gama mais complexa de pontos de vista. É que ver que a coisa não é tão simples nos dá mais humildade para reconhecer que é preciso mais análise para formar uma opinião. 

Outra coisa importante: é preciso separar os céticos dos negacionistas. 

Céticos não acreditam em tudo o que lêem, vêem e ouvem; são como cientistas. Precisam de mais evidências, duvidam e atualizam seus pontos de vista quando conseguem mais informações para analisar.

Negacionistas são como os padres, promotores e políticos; eles estão focados em ter razão, não em analisar as informações. Por isso, ignoram toda e qualquer evidência que não corrobore seus pontos de vista. Eles rejeitam ideias por princípio; não se preocupam em analisá-las primeiro.

O autor fala dos anti-vacina, dos terraplanistas e afins.

Grant inicia o epílogo com uma frase da escritora e anarquista Emma Goldman, que diz: “Em que nós acreditamos é mais um processo do que uma finalidade”. E o epílogo é todo cheio de anotações de revisão (ficou bem original e adequado, eu achei).

No final, Adam ainda nos dá um super resumo com ações de impacto que podem melhorar nossa prática de repensar. 

Já pensei e repensei aqui, mas a conclusão é sempre a mesma: super recomendo!

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